“刚才彦子说，戴尔主要通过网站来进行直销，我们如果用这种模式销售，是不是也要建个网站？”
沈云辉首先考虑的是把平台先建起来。
“我们国家今年才刚接入互联网，会上网的就没多少人。”程彦感觉自己有点想当然了，以这个时候的网络环境，要建立直销体系就不是件容易的是，他想了想说道：“交易网站要着手开发，再过一两年，国内的互联网发展起来，我们立即就能用上。目前的话，我们主要还是要靠电话直销，”
94年是中国互联网起步之年，从明年开始，就有许多网站要开始涌现出来，马小云也是在这一年受到互联网的感召，义无反顾地扑进了互联网创业的浪潮。
“彦子，我也有个问题。这种直销模式，是根据顾客的订单装配电脑的，然后直接将电脑寄送到顾客手中。这样的话，我们肯定要先收取订金，组装好后再发给顾客，那么如何配送也是个问题。”
谢君仔细考虑后说：“在临州的话，配送也还算方便，要是在外地，这样交易也没那么方便。”
程彦笑道：“这个很好解决，只要我们挺过初期，把神州科技做大了，直接在各个城市设立分销中心就行了。”
“不错，交易和配送都不是关键的问题，关键的是如何取得客户的信任。”
曾少秋对市场很敏感：“我们和老美不一样，电脑对于我们国家的普通人来说，绝对属于大件奢侈品，消费者肯定更愿意向他们感觉亲切的商家购买。所以，我们必须要有一个能够随时解决顾客问题的售后服务体系，不然的话，在没有经销商做缓冲的情况下，我们不但不能拉近与客户的距离，反而还会让他们对我们产生不信任的心理。”
显然，曾少秋指出的问题极为关键。
在历史上，戴尔进入中国、阿三国等新兴市场时，一成不变地沿用了在老美的那一套，忽视了新兴市场的实际情况，这也导致戴尔的营销模式完全没能发挥出在老美时的威力。
程彦揉了揉太阳穴，戴尔模式的优势显而易见，那就是能最大限度地降低成本，所以很多公司都效仿过戴尔模式，但无一例外都失败了。他前世并非是生意人，也不是什么商业天才，还真没有把握把这种模式玩转好。
“这样，晚上我回去完善一下这个模式，等电脑生产出来，打完广告后，先试用一下这种营销模式，看看效果再说。”
程彦斟酌道：“经销商这边也不能放，如果直销模式反响不好，就稳扎稳打铺渠道，认认真真去做品牌，这样也是长远之计。”
在此时的中国，民众对于企业直销，天然就不太信任，这一点程彦自己就感同身受，所以他也不是一定就要用戴尔模式去营销，反正先试试水起，消费者不接受这种模式的话，他就老老实实去做品牌，那样总有厚积薄发的时候。
曾少秋四人都没意见，他们都是没什么市场营销经验的小白，也只有程彦见识多一些，在创业初期，只能摸着石头去过河，走一步看一步。
“老沈，你这边电脑配置单设计好了的话，明天有空就和少秋一起去一趟宏宇电子那边，指导一下他们装配电脑，一定要保证好质量。”
程彦说道：“我们要争取在各大高校开学前把电脑生产出来，到时候去学校招聘人才时，我就可以带着我们的产品给大学生们看看。”
沈云辉点头道：“我已经完全按照联想E系列电脑的配置，设计好了配置单，只要宏宇电子把模具生产好，立即就可以着手进行电脑装配。”
安排完一些事情后，程彦把曾少秋拉到办公室，谈起了建立营销团队的事，电脑生产出来后，无论是绕过经销商做直销，还是通过经销商销售，都需要营销团队去跑市场。
……
傍晚，和公司的一群人吃完饭，程彦一个人回到了朝晖小区，趴在书桌前认真分析着戴尔模式的要点和利弊。
总体来看，戴尔公司的成功秘诀主要有两个。
一个是直面顾客，认真研究顾客，做到比顾客还了解顾客。戴尔公司在做产品细分的基础上，还把顾客进行了细分。然后根据不同类型客户的需求，生产出客户心目中想要的电脑。与此同时，还能更加深入地了解客户的要求，从而便于今后提供更好的售后服务。
另一个秘诀则是合作营销，建立虚拟企业。
戴尔公司没有生产工厂，也不制造电脑零件，只是利用互联网了解顾客需要什么样的电脑。然后，找到相应组件的厂商，买回组件进行组装。但是公司却建立起庞大的虚拟经营体系，和众多优秀的企业建立密切的合作关系。
这样一来，就使得戴尔公司能够最大限度的利用和整合外部资源，这是戴尔成功的真正秘诀之一。
那么，神州科技应该如何在这两个秘诀的基础上，打造出符合中国市场的“神州版”直销模式呢？
程彦边写边思考，想了半天，觉得以目前国内的市场情况，用直销模式有着很大的局限性，首当其冲的就是货款问题。
因为此时并没有那么便捷的支付方式，如果通过信用来进行交易，那么神州科技就有可能会面临巨大的风险。
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